Letzte Woche im Workshop. Ein Abteilungsleiter aus dem Vertrieb, 20 Jahre Erfahrung, sagt einen Satz, der mir seitdem nicht mehr aus dem Kopf geht: „Wir haben in den letzten fünf Jahren drei große Digitalprojekte gestartet. Jedes Mal Euphorie am Anfang, jedes Mal Ernüchterung am Ende. Und jetzt soll KI alles anders machen?“ Er hat recht. Und gleichzeitig liegt er falsch. Aber der Reihe nach.
Die Kluft, über die niemand spricht
In Strategiepräsentationen sieht die Welt noch gut aus. Dort stehen Prognosen wie „40 Prozent Effizienzsteigerung“ und „revolutionäre Kundenerlebnisse“. In der Realität eines Fachbereichs sieht es anders aus: Das neue CRM-System wurde eingeführt, aber die Stellenbeschreibungen stimmen noch mit der Welt von 2019 überein. Die Prozesse laufen wie vorher. Der Führungsstil? Unverändert. Die technische Einführung war vollzogen – die kulturelle Transformation ist gescheitert.
Dieses Muster ist kein Zufall. Wie Peter Huber in „Führen im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz“ schreibt: Digitale Projekte scheiterten systematisch, weil sie nie Chefsache waren. Sie liefen nebenbei, hatten im Fachbereich keinen Stellenwert und wurden an die IT-Abteilung delegiert. Und genau diesen Fehler wiederholen viele Unternehmen jetzt bei KI – nur dass diesmal deutlich mehr auf dem Spiel steht.
Einzelprojekte sind das falsche Betriebssystem
Hier liegt der blinde Fleck, den ich in Beratungsprojekten immer wieder sehe: Unternehmen behandeln KI wie ein abgrenzbares Projekt. Ein Tool hier, ein Pilot dort, ein Workshop dazwischen. Aber KI ist kein isoliertes Technologieprojekt. Sie durchdringt nahezu alle Bereiche einer Organisation – Managementsysteme, Kultur, Führung, Zusammenarbeit und Kompetenzen. Zwischen all diesen Aspekten bestehen komplexe Wechselwirkungen, die eine isolierte Betrachtung unmöglich machen.
Nehmen Sie das CRM-Beispiel. Wenn Sie ein intelligentes CRM-System einführen, verändert sich nicht nur die Software auf dem Bildschirm. Es verändert sich, welche Aufgaben Ihre Mitarbeiter:innen künftig haben – und welche wegfallen. Es verändert sich, wie Ihr Vertriebsteam Entscheidungen trifft. Es verändert sich, welche Kompetenzen Sie bei der nächsten Einstellung suchen. Und es verändert sich, wie Sie als Führungskraft Leistung bewerten und Entwicklung steuern. Wird das alles bedacht? Meistens nicht.
Die gefährliche Schlagseite
Was stattdessen passiert, beschreibt Peter Huber treffend als „Schlagseite“: Während die IT-Abteilung neue Tools einführt, bleiben Prozesse, Kultur und Arbeitsweisen unverändert. Office 365 wurde installiert, aber nie als Werkzeug zur Selbstorganisation genutzt. Die technische Einführung war abgehakt – die eigentliche Veränderung hat nie stattgefunden.
Diese Schlagseite entsteht nicht aus Böswilligkeit. Sie entsteht, weil in Silos gedacht und gearbeitet wird. Die IT denkt in Systemen. HR denkt in Rollen. Der Vertrieb denkt in Umsatz. Und die Geschäftsführung denkt in Quartalen. Jeder Bereich optimiert seinen Ausschnitt – aber niemand sieht das Gesamtbild. Es entstehen tote Winkel, weil Führung und Kommunikation nicht in die Projektarchitektur eingebunden sind.
Was „ganzheitlich“ wirklich bedeutet
Ich weiß: Das Wort „ganzheitlich“ löst bei manchen Führungskräften reflexartig Augenrollen aus. Zu abstrakt, zu beraterisch, zu wenig greifbar. Aber bei KI ist Ganzheitlichkeit keine Kür – sie ist Pflicht.
Was das konkret heißt? Stellen Sie sich vor, Sie führen ein KI-gestütztes Tool in Ihrem Fachbereich ein. Dann müssen Sie gleichzeitig mindestens diese Fragen beantworten: Passt unsere Infrastruktur? Welche Prozesse verändern sich? Welche Kompetenzen brauchen meine Leute? Wie verändert sich meine eigene Führungsrolle? Und wie nehme ich mein Team so mit, dass Vertrauen entsteht statt Verunsicherung?
Wer nur eine dieser Fragen beantwortet und die anderen ignoriert, produziert den nächsten Bettvorleger.
Der skapp-Kompass, den Peter Huber als Orientierungsinstrument entwickelt hat, setzt genau hier an: Er bildet alle relevanten Dimensionen ab – von Strategie über Technik und Kultur bis hin zu Führung und Kompetenzen. Er stellt sicher, dass keine kritischen Bereiche übersehen werden und verhindert Schlagseite, indem er die Balance wahrt. Kein fertiges Rezept also, sondern ein Kompass, der dafür sorgt, dass Sie nicht mit verbundenen Augen losrennen.
Der unbequeme Unterschied zu früher
Hier liegt die Pointe, die der Abteilungsleiter aus meinem Workshop übersehen hat: KI muss anders laufen als die gescheiterten Digitalprojekte der Vergangenheit. Nicht weil KI besser oder schöner ist, sondern weil diesmal kein Scheitern erlaubt ist.
Die Karten werden in allen Unternehmensbereichen neu gemischt. Und die ehrliche Frage, die ich in Seminaren stelle – „Was ist die Alternative?“ – führt jedes Mal zum selben Ergebnis: Es gibt keine. Einen Weg vorbei an KI gibt es nicht mehr.
Aber der Weg nach vorn beginnt nicht mit dem perfekten Plan. Er beginnt mit der Erkenntnis, dass ein KI-Projekt, das nur die IT-Etage betrifft, kein KI-Projekt ist. Sondern eine teure Installation.
Ihr Monday Move
Nehmen Sie sich diese Woche 30 Minuten mit Ihrem Kernteam. Stellen Sie eine einzige Frage: „Wenn wir unser nächstes KI-Vorhaben starten – welche Bereiche außerhalb der Technik sind direkt betroffen?“ Sammeln Sie die Antworten. Sie werden überrascht sein, wie schnell die Liste wächst. Und genau diese Liste ist der Anfang eines ganzheitlichen Programms statt eines Einzelprojekts.
Auf den Punkt:
- Holistische Phänomene wie KI erfordern ganzheitliche Programme – Einzelprojekte greifen zu kurz und nutzen das Potenzial nur im Bruchteil.
- Schlagseite entsteht, wenn Technik eingeführt wird, aber Prozesse, Kultur, Kompetenzen und Führung unverändert bleiben.
- Der Unterschied zwischen Tiger und Bettvorleger liegt nicht in der Technologie, sondern in der Frage, ob das ganze Unternehmen mitgedacht wird.
